Por que a maioria dos comentários não deveria existir – Software terrível

Eu costumava dar feedback para tudo. Aquele engenheiro que preferia a comunicação escrita? Opinião. O desenvolvedor que trabalhava em horários estranhos, mas sempre entregava? Opinião.

Até que um deles me perguntou: “Desculpe, mas como isso está afetando meu trabalho ou a equipe?”

Eu não tinha nada. Eu estava apenas pessoalmente desconfortável com o estilo deles porque era diferente do meu.

Foi quando percebi algo que mudou a forma como administro: nenhum impacto, nenhum feedback. Se o comportamento de alguém não está realmente afetando os resultados, preciso ficar de boca fechada.

Eis o que acontece na maioria das organizações: contratamos pessoas talentosas com diferentes experiências e estilos de trabalho. Então gastamos uma energia enorme tentando lixar suas arestas até que todos ajam da mesma maneira. Chamamos isso de “adequação cultural” ou “desenvolvimento profissional”, mas muitas vezes trata-se apenas de policiamento da personalidade.

A solução é mais simples do que você pensa: pare de dar feedback, a menos que possa provar que isso é importante. Antes de dar feedback, pergunte-se:

1. Existe um impacto mensurável nos resultados do trabalho? Os prazos estão sendo perdidos? A qualidade está sofrendo?
2. Isso está afetando a colaboração da equipe? Os outros são incapazes de trabalhar eficazmente com esta pessoa? Os objetivos da equipe estão sendo comprometidos?
3. Está criando um ambiente hostil? Alguém está sendo desrespeitoso? A segurança psicológica está sendo prejudicada?

Se você não consegue apontar um impacto específico e concreto, então o que você tem não é feedback – é uma preferência. E as preferências não são problemas de desempenho.

Além disso… quando damos feedback sobre cada pequena coisa que nos incomoda, criamos fadiga de feedback. É como o menino que gritou lobo – quando tudo é “uma oportunidade de crescimento”, nada o é. As pessoas param de ouvir. Pior ainda, eles começam a questionar cada instinto natural, cada comportamento autêntico. Reduzimos a segurança psicológica à medida que os membros da equipe começam a esconder seu eu autêntico. Perdemos a variedade de perspectivas ao otimizar acidentalmente a homogeneidade. E prejudicamos a confiança – as pessoas se sentem microgerenciadas e criticadas apenas por serem elas mesmas.

Isso não significa se tornar um gerente que nunca dá feedback. Quando o comportamento impacta genuinamente os resultados (por exemplo, prazos perdidos, má qualidade, disfunção da equipe) que o feedback é crucial. A diferença é que você pode apontar consequências específicas, não apenas desconforto.

Às vezes, um comportamento realmente incomoda você, mas não tem impacto mensurável. Seu estilo de comunicação parece abrupto. O horário de trabalho deles deixa você ansioso. A abordagem deles para a resolução de problemas é completamente diferente da sua.

É aqui que você precisa gerenciar você mesmonão eles. Nosso desconforto com a diferença muitas vezes se disfarça de preocupação com a equipe. Mas as equipes não precisam que todos ajam da mesma maneira — elas precisam que todos contribuam efetivamente para objetivos compartilhados.

O objetivo do feedback não é criar um exército de clones que trabalhem, pensem e se comuniquem de forma idêntica. É para ajudar as pessoas a serem mais eficazes em suas funções e ajudar as equipes a atingirem seus objetivos.

Da próxima vez que você ficar tentado a dar feedback, faça uma pausa. Procure o impacto. Se você não conseguir encontrar, economize seu fôlego (e seu tempo).

Porque às vezes o comportamento que precisa ser mudado não é o deles. É seu.